De Amerikanen Dan en Chip Heath hebben onderzocht dat zo’n 60% van de topmanagers in bedrijven vinden dat slechte beslissingen net zo vaak voorkomen als goede beslissingen. Ze geven vier oorzaken aan waarom besluitvorming vaak slecht uitpakt:

1. De beperkte blik;
2. Bevestigend zoeken;
3. Weerstand door het onbekende;
4. Zelfoverschatting.

Ik ga heel kort op deze oorzaken in.

1. De beperkte blik

Als we in de fase van besluitvorming komen heeft er al iemand nagedacht over een oplossing. In plaats dat we de oplossing toetsen als mogelijk antwoord op de vraag (als een van de vele mogelijke antwoorden), kijken we naar de oplossing met in het achterhoofd ‘doen we het, of doen we het niet?’ Het gaat inmiddels niet meer om de vraag die we hadden, maar of we deze oplossing wel of niet willen. In de termen van de perspectieven: we beoordelen een vraag die moet passen binnen het groene perspectief, door een rode beslissing te nemen.

Je voorkomt deze valkuil door jezelf de volgende vragen te stellen:

• Wat was de vraag ook al weer?
• Is deze oplossing de ideale oplossing voor deze vraag?
• Helpt deze oplossing ons verder als we kijken naar het doel wat we willen bereiken?
• Is deze oplossing effectief?
• Welke andere mogelijke oplossingen zijn er? En waarom is deze beter?

2. Bevestiging zoeken

Mensen hebben de neiging informatie te zoeken die onze gedachten en mentale beelden ondersteunen. Reclamemakers kennen dit principe al lang en spelen er op in om onze tevredenheid over onze aankopen te verhogen. Maar het is handig als we zelf ook dit principe kennen en onszelf er tegen beschermen. De kwaliteit van onze besluiten zal er door toenemen.

In zeer ernstige vorm kennen we dit principe als ’tunnelvisie’. Letterlijk betekent het dat we alleen die informatie in ons besluitvormingsproces meenemen die onze gedachte oplossing ondersteund. De andere informatie wordt terzijde geschoven als onbelangrijk of registreren we niet eens. Het mag duidelijk zijn dat uit zo’n proces precies een oplossing komt, namelijk de oplossing waar we al naar toe werkten.

We hebben de afgelopen jaren in de media een aantal voorbeelden gezien van de effecten van tunnelvisie:

• De politie die bewijzen negeert omdat ze al weten wie de dader is (of moet zijn);
• De politiek die privatisering en marktwerking ‘doordrukt’ en eenzijdig de voordelen opsomt zonder de nadelen te benoemen;
• Bankiers die het maximaliseren van de eigen bonussen centraal zet bij bedrijfskeuzes en adviezen aan klanten;
• etc.

Vragen die je jezelf kunt stellen om tunnelvisie te voorkomen:

• Wie in mijn omgeving heeft een ander beeld van de zaak en kan ik uithoren over andere gedachtengangen?
• Wat is mij als informatie aangeboden en heb ik terzijde gelegd als niet belangrijk?
• Stel: ik wil niet dat deze oplossing er uit komt, wat zou ik dan als argumenten inbrengen?
• Als deze oplossing niet wordt aangenomen, welke oplossing zou ik dan voorstellen en waarom?

3. Weerstand door het onbekende

‘Wat de boer niet kent, dat vreet hij niet.’ In de kern komt deze oorzaak voor verkeerde beslissingen hier op neer. Mensen hebben weerstand tegen het onbekende. We kennen het immers niet! We weten niet wat er gebeurd, waar we terecht komen, hoe anderen erop reageren, en hoe dit op ons afstraalt. Onze natuurlijke neiging is dan ook het onbekende te wantrouwen en er het liefste bij weg te blijven.

Toch komen grote ontwikkelingen juist voort uit het onderzoeken van het onbekende. Uitvinders onderzoeken per definitie het onbekende. Kunstenaars en wetenschappers vaak ook. Daar komen dan ook de veranderingen vandaan die de toekomst vorm geven.

Meer lezen over het omgaan met veranderingen? Kijk op: ontwikkel mentale kracht, deel 3 – omarm veranderingen

Vragen die je jezelf kunt stellen om de weerstand voor het onbekende niet in de weg van goede besluitvorming te laten staan:

• Als we dit zouden doen en het zou verkeerd uitpakken, wat zou onze maximale spijt zijn? Wat kan er gebeuren? En kunnen we daar een oplossing voor vinden?
• Stel we doen het en het pakt goed uit, wat zou er dan gebeuren? En hoe kunnen we dat gebruiken?
• Zou dit ons sneller bij ons doel brengen?
• Hoe zou het ons in de markt kunnen onderscheiden?

4. Zelfoverschatting

Zelfoverschatting refereert aan het menselijke trekje dat we, als we eenmaal een besluit hebben genomen, zeker weten dat we het goede besluit hebben genomen. Omdat we ons verdiept hebben in de ontwikkelingen in de markt geloven we dat we ook weten hoe de markt zich zal ontwikkelen.

Heath noemt een voorbeeld: 40% van de doktoren die 100% zeker zijn over de diagnose die ze hebben gesteld, blijkt het achteraf fout te hebben.

We nemen onze beslissingen op basis van:

• de kennis die we op dit moment hebben over het vraagstuk of de situatie;
• de kennis en ervaring die we op dit moment zelf hebben om ons een beeld te vormen.

Als onze kennis over de situatie verandert, of onze eigen kennis en ervaring verandert, dan zal ook de uitkomst van onze beslissingen veranderen.

Voor komen doe je dit principe niet, het enige wat je kunt doen is periodiek reflecteren op de besluiten die je hebt genomen. Tenslotte is het gemakkelijker halverwege bij te sturen dan achteraf te concluderen dat je een verkeerde beslissing hebt genomen.

Vragen die je jezelf kunt stellen om te reflecteren:

• Zou ik met de kennis die ik nu heb nog steeds dezelfde beslissing hebben genomen? Of zou ik een betere oplossing weten?
• Brengt de keuze die we nu hebben gemaakt ons nog steeds dichter bij ons doel?

Het oog als hulpmiddel

Je merkt dat de benadering van de vier oorzaken voor slechte besluiten, en de vragen die ik bij elke oorzaak heb opgenomen neerkomen op de volgende zaken:

1. Neem ik dit besluit vanuit het rode perspectief? En wat gebeurt er met de aantrekkelijkheid van deze oplossing als ik naar groen of blauw perspectief ga?
2. Is deze oplossing een antwoord op een vraag uit het rode perspectief, of beantwoord ik er ook vragen uit het groene of blauwe perspectief mee?
3. Heb ik genoeg zicht op de situatie? En met genoeg bedoel ik of ik het gehele plaatje zie, of slechts een deelplaatje vanuit een beperkte blik (denk aan de vogel die het totaalplaatje beschrijft)?
4. Heb ik de verschillende onderdelen wel op de juiste manier bekeken en geduid?

Precies de vier onderdelen die samen Het Bedrijfskundig Oog vormen.

Vraag

Als je terugkijkt op de belangrijke beslissingen die jij hebt genomen (als mens, als professional of voor de organisatie) kun je dan de door Heath genoemde oorzaken bij jezelf terugzien? En hoe wapen je jezelf om je hierdoor niet negatief te laten beïnvloeden?

Deel jouw inzicht in het reactieveld hieronder en help anderen hun  besluitvorming te verbeteren. Onder de inzenders verloot ik een deelname aan de DNHS Business Update van 13 februari a.s.