10 maart 2014 – Met deze titel opent het Financieele Dagblad vandaag een interview met Ward Vleugels, bestuursvoorzitter van Q-park, in de serie ‘levenslessen’.

Op twee fronten een interessant artikel dat aansluit bij de denkwijze van ‘Het Oog’:

Gedeelde visie

Aan het begin van het interview vertelt Vleugels dat hij veel tijd en aandacht besteed aan het leren kennen van zijn ondergeschikten: ‘We zitten in tien landen met tien verschillende culturen. Volgens mij is het van het grootste belang dat we allemaal dezelfde visie hebben.’ Even verderop in het artikel voegt Vleugels daar nog aan toe: ‘Wie bij ons werkt moet ervan overtuigd zijn dat Q-park een partner wil zijn in de hele mobiliteitsketen.’

Die nadruk op een gedeelde visie is belangrijk omdat:

• Je mensen aan boord krijgt die intrinsiek geloven in wat je wilt bereiken. Dat betekent dat medewerkers net dat ene stapje harder werken zonder dat ze dat ervaren als harder werken;
• Je hoeft veel minder uit te leggen. Omdat medewerkers die visie kennen, snappen en onderschrijven plaatsen ze hun eigen keuzes direct in het kader van de bedrijfsvisie. Dat vraagt minder managementaandacht en sturing en en blijft daardoor meer ruimte voor lokaal of decentraal initiatief dat past bij de gehele organisatie.

In het denken vanuit ‘Het Oog’ (of de onderliggende MVPDS) hebben we het dan over:

1. Samenhang in de cascade van de MVPDS, waardoor er een logische samenhang en kennis is hoe de doelen op de verschillende lagen van de organisatie samenhangen;
2. Overeenkomst tussen de visie van de medewerker en de visie van de organisatie. Immers, de organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die een gezamenlijk doel nastreven.

In het eBook ‘De MVPDS’ en tijdens de Business Update staan we uitgebreid stil bij deze samenhangen.

Je visie durven leven

Het andere belangrijke punt dat Vleugels aanstipt in het interview is de durf die je als directie of bestuur moet hebben om je eigen koers te varen. Te doen waar je in geloofd. Vleugels hekelt de praktijk waar elke manager aan mee doet, namelijk het rationaliseren van keuzes en beslissingen. De intuïtie, of zoals Vleugels het noemt ‘gutfeeling’, wordt weggeredeneerd.

Veugels: ‘We zitten vast in procedures. De ceo moet zich verantwoorden voor de resultaten van het afgelopen kwartaal, niet voor de investeringen van morgen.’ In termen van ‘Het Oog’ staat hier dat de ceo zich moet verantwoorden in het rode perspectief, en niet in het groenen perspectief. En dat kan strategische gevolgen hebben.

Hij vertelt dat hij als ceo ervan overtuigd is dat de aarde opwarmt, maar door de manier waarop we elkaar aanspreken en afrekenen wordt het verleidelijk je verantwoordelijkheid daar niet voor te nemen. ‘Om de lucht die we uit onze garages afzuigen weer schoon de stad in te blazen, gebruiken we duurzame, maar dure filters. Dat zijn we niet verplicht. Nu het crisis is bezuinigen we daar als eerste op. En we weten dat het niet goed is.’

Hier zit de valkuil van het in de onderste parabool van het besturingsmodel blijven (klik hier voor een beschrijving van het besturingsmodel). De procedures en regels die samengaan met de onderste parabool staan in dit geval de maatschappelijke langetermijnvisie van Q-park in de weg. Op korte termijn hoor je dat terug in de spijtige toon waarmee Vleugels praat over deze ontwikkeling. Maar op de lange termijn kunnen de effecten groter zijn:

• Het bedrijf kan zijn unieke positionering en unieke propositie kwijt raken (zowel richting beleggers als richting eindconsumenten die hun auto willen parkeren);
• Het bedrijf zal zijn (maatschappelijk bewust) doelstellingen niet kunnen halen omdat ze afbreuk hebben gedaan aan wat ze eigenlijk hadden willen doen;
• Het geloof van de medewerkers in de visie en het vertrouwen in de leiding zal afkalven.

Het kleine voorbeeld van de luxe en dure filters tegenover de voorgeschreven filters is daarmee een mooi voorbeeld van de afweging tussen:

• efficiency (kan het sneller, goedkoper en slimmer), en
• effectiviteit (behalen we op deze manier onze doelen).

Efficiency of effectiviteit

Laat duidelijk zijn dat ik geen oordeel uitspreek over het of kiezen voor efficiency of voor effectiviteit. Het meest ideaal is natuurlijk als deze twee dezelfde kant op wijzen. Maar vaak gaan keuzes die een organisatie moet nemen over wat het meeste belangrijk is: efficiency of effectiviteit.

En om heel eerlijk te zijn, soms zal dat het ene en soms het andere zijn.

Ik haal het Q-park voorbeeld aan omdat hier zo prachtig benoemd is dat er naast efficiency er ook een andere manier van denken en verantwoordelijk zijn speelt. Het ene is niet beter dan het andere, het is gewoon een andere overweging. Een rood perspectief versus een groen perspectief overweging.

Overweging

Hoe zit het met de keuze tussen efficiency en effectiviteit in jouw werk? Help jezelf en anderen door het effect van de afweging tussen efficiency (rood perspectief) en effectiviteit (groen perspectief) zichtbaar te maken: welke keuze is er in jouw organisatie? Welke keuze is gemaakt? En wat zijn daar op lange termijn de gevolgen van?

Een krachtige groet,

Marischka

PS. Tijdens de Business Update sta ik elke keer uitgebreid stil bij de gevolgen van effectiviteit en efficiency keuzes. Wil jij weten hoe dat bij jou in de organisatie werkt en hoe jij dat kunt veranderen? Kom dan ook naar een Business Update. Klik hier om te zien wanneer de volgende Business Update gepland is en om je in te schrijven