In het kader van een bedrijfskundige opleiding is gekeken naar hoe  de Generieke Strategieën van Porter zich vertalen naar een nieuw op te zetten zorg-eenheid. De uitwerking zoals die hieronder staat weergegeven geeft zicht op hoe een positionering kleur geeft aan de te leveren zorg, de inrichting van de organisatie, het soort personeel en de cultuur. Wat dat betreft precies conform het overzicht van Porter.

De eerste groep: zet de klant/cliënt centraal ==> Focus strategie

De groep besloot op basis van de opdracht een zorghotel op te richten waarbij zowel de zorgbehoevende (laatste fase van het leven, met behoefte aan psychische dagelijkse zorg) als de familie van de zorgbehoevende een plek kunnen vinden. Kernwoorden die bij deze uitwerking naar voren werden gebracht zijn:

• Mooi pand, uitstekende locatie
• Bezettingsgraad wordt bepaald op de bezetting van de kamers (door zorgbehoevende en door familie)
• Specialistische zorg wordt ingekocht (niet standaard zelf in huis, maar inkopen daar waar de expertise is)
• Aanvullende disciplines naast directe zorg (denk bijvoorbeeld aan tandarts, live muziek, familie bezigheden)
• Aansturing vindt plaats door een hotelmanager, met aandacht voor gastvrijheid en catering
• De zorg is individueel
• Open cultuur gericht op het naar de zin maken
• Doorvertellen van ervaringen zorgt voor een continue instroom, waardoor de bezettingsgraad hoog gehouden kan worden
• De klantwens (van met name de familie namens de zorgbehoevende) staat centraal. Dit vraagt aandacht voor flexibiliteit van de medewerkers (het willen uitvoeren) en plannings- en regelcapaciteiten
• Een familieraad van de dan aanwezige bewoners zorgt voor goede aansluiting op wat speelt
• De kern is belevingsgerichte zorg leveren dat per definitie maatwerk is.
• Financiering door middel van:
  • eigen bijdrage van familie en/of
  • legaat van de zorgbehoevende

De tweede groep: zet ontwikkeling en innovatie centraal ==> Differentiatie strategie

De tweede groep besloot een kleine gespecialiseerde kliniek op te richten, waar door specialisatie maximaal gebruik gemaakt kan worden van het ontwikkelen en toepassen van nieuwe technieken en procedures, het opdoen van ervaring, en vanuit daar weer verbeteren. Kernwoorden die bij deze uitwerking naar voren werden gebracht zijn:

• De toegepaste behandeling is afhankelijk van de laatste stand van de techniek (de klant weet dat hij/zij altijd behandeld wordt met de laatste kennis en inzichten)
• In de kliniek zijn altijd de beste middelen en onderzoeksfaciliteiten beschikbaar, waardoor het interessant is voor specialisten die zich richten op onderzoek
• We zullen dus medewerkers aantrekken met een profiel dat in de markt gelabeld zal worden als vakidioten en nerds. Wij weten dat het de toppers in hun vak zijn.
• Bij ons kunnen ze zich volledig richten op studie en onderzoek, neerzetten van resultaten (in innovatie) en verbetering van behandelingen, processen en technieken. Het verder ontwikkelen is voor ons van groot belang, het schrijven van publicaties kan daar een gevolg van zijn maar voor ons een afgeleide zaak (academische norm)
• Specialisatie betekent dat niet alles wordt gedaan, de reguliere zorg wordt graag over gelaten aan andere zorginstellingen. Het liefst ook geen ‘overblijvers’ dat vraagt een ander soort managementaandacht die afleidt van de ontwikkeling en innovatie op de specialisatie.
• Medewerkers zijn onderdeel van top-teams die gaan voor topklasse, de eredivisie in zorg
• Klanttevredenheid is niet de eerste zorg, klanttevredenheid is een afgeleide van het leveren van de beste zorg (daar hoeven we niets extra’s voor te doen of te regelen)
• Op ons specialisme houden we ons bezig met de totale breedte van de zorg, dus ook preventie en nazorg (voor zover dat ons helpt ons specialisme verder te ontwikkelen)
• We weten dat we het niet goed doen als een ander nieuwere dingen doet voordat wij het hebben ontdekt.
• Financiering wordt geregeld door:
  • Zorgverzekeraars (de beste behandeling levert geld op door kortere zorgtrajecten)
  • Zorgvernieuwing (en het vermarkten daarvan)
  • Patiënten die bereid zijn te betalen voor topzorg
  • Als kenniscentrum (en het vermarkten daarvan)
  • Sponsoren (uit bijv de farmacie)

De derde groep: kostenbeheersing centraal ==> Cost leadership

De derde groep heeft de opdracht vertaald naar het opzetten van een ziekenhuis/behandelcentrum voor planbare zorg. Met planbare zorg wordt bedoeld standaard behandelingen waarvan van tevoren bekend is hoeveel werk het oplevert. Kernwoorden die bij deze uitwerking naar voren werden gebracht zijn:

• Standaard behandelingen, waarbij afwijkingen van de standaard procedure en werkwijze nihil zijn.
• Onze behandelaars zijn productiemakers, geen specialisten die elke keer iets anders willen
• Onze medewerkers zullen over de hele linie doeners zijn die hun tevredenheid halen in het draaien van hun processen, de korte doorlooptijd en planbaarheid voor de klant en de planbaarheid van hun eigen werk.
• Onze faciliteiten hebben een maximale bezettingsgraad (24 uur per dag ingepland, met rekening voor onderhoud etc). Om dit te doen maken we ook gebruik van uitleen en inleen.
• Omdat we standaard werkzaamheden doen hebben we minimale vormen van werkoverleg.
• Zaken worden volgens de planning uitgevoerd
• We doen alleen behandelingen en activiteiten die kostendekkend zijn
• Kernwoorden bij de inrichting van het proces zijn: efficiency, standaardisering, procesbeschrijving
• Klanttevredenheid komt voort uit het planbare, de klant weet precies wanneer wat gaat gebeuren
• Tijd = geld, we sturen dus op doorloopsnelheid van de behandelingen en de bezetting van de productiemiddelen (faciliteiten en behandelaars)
• We gaan voor een hoog marktaandeel zodat we maximaal gebruik kunnen maken van de economies of scale. We hebben dus altijd een korte wachtlijst om de maximale bezetting te kunnen waarborgen.
• Financiering komt voort uit:
  • Goede onderhandeling met de zorgverzekeraars (hoge productie tegen lage kosten)
  • Subsidies (voor de aanschaf en onderhoud van apparatuur)
  • Klanten die snel en efficiënt geholpen willen worden
  • Door uitleen en inleen van andere zorgorganisaties die gebruik willen maken van onze faciliteiten

Het mag duidelijk zijn dat alle drie de Porter strategieën prima te vertalen zijn  naar de zorg en dat zorginstellingen meer keuze hebben qua positionering dan het gedachte sturen op kosten. En zelfs het kiezen voor ‘Cost leadership’ heeft in de uitwerking van Porter verdergaande consequenties dan nu vaak in de zorg-strategieën wordt meegenomen. Een duidelijke keuze en vertaling naar de organisatie levert ook in de zorg een duidelijk gezicht naar de markt, zodat je als klant ook een duidelijke keuze kunt maken.