Gevolgen van de Generieke Strategieën van Porter voor de organisatie

Omdat er in de bedrijfskunde twee vormen van positionering worden gehanteerd – de strategische en de marketing positionering – worden de generieke strategieën van Porter – die de strategische positionering aangeeft – ook wel de meta strategieën genoemd. Beide benamingen (meta en generiek) geven al aan dat deze strategische keuze boven alle andere gaat.

Beschrijving van de meta of generieke strategieën

De metastrategieën worden gekenmerkt door twee dimensies:

  1. het strategisch voordeel dat een organisatie aan haar klanten kan bieden
  2. de mate van marktsegmentatie die de organisatie hanteert.

De metastrategieën die uit de combinatie van deze dimensies voortkomen zijn:

Cost Leadership

De Kostenleiderschaps strategie (best total cost) beoogt de producent met de laagste kosten te zijn, voor een brede markt. Met veel ervaring en grootschalige productiefaciliteiten en weinig segmentatie in de markt, waarbij de economies of scale centraal staan en benut worden, wordt het kandidaat-toetreders tot de markt zeer onaantrekkelijk gemaakt.

Uitgangspunt bij deze strategie is dat men streeft naar de laagste kosten per eenheid product in de bedrijfstak. Twee belangrijke vereisten die hier bij horen zijn: standaardisatie van producten en processen en als tweede grote volumes die optimale seriegroottes waar kunnen maken. Dit voordeel van de laagste productiekosten hebben kan geheel of gedeeltelijk aan de markt worden gegeven door de laagste verkoopprijs te hanteren.

Belangrijk is natuurlijk wel dat het product dat geleverd wordt in de ogen van de klant wel voldoet aan de minimale kwaliteitseisen of inspeelt op de minimale waarde die een klant wil ontvangen. Zorgt de organisatie hier niet voor, dan helpt ook de laagste prijs niet meer.

Kenmerken van organisaties die succesvol zijn met een strategie als kostleiderschap:

  • Toegang tot kapitaal dat nodig is om in productiemiddelen te investeren (vaak ook meteen een toetredingsbarrière voor nieuwe aanbieders)
  • Kennis en ervaring in het vormgeven van producten die efficiënt geproduceerd kunnen worden – producten waarbij schaalvoordelen bij grotere productie omvang gerealiseerd kunnen worden. Bijvoorbeeld producten met weinig componenten waardoor het assemblage proces kort gehouden kan worden. Of producten die vergaand gestandaardiseerd kunnen worden.
  • Veel expertise in de productieprocessen
  • Focus op het realiseren van mogelijke schaalvoordelen.
  • Toegang tot efficiënte distributiesystemen.

Risico’s:

  • Concurrenten kunnen de trucs afkijken en ook mogelijkheden zien hun kosten te verlagen (of schaalvoordelen te realiseren)
  • Als de technologie ouder wordt kunnen concurrenten gebruik maken van inzichten in de organisatie

Differentiatie strategie

Product differentiation of Differentiatie strategie (best product) houdt het ontwikkelen in van steeds meer unieke producten of diensten gebaseerd op nieuwe technologieën of toepassingen. Een bedrijf kan zich van de concurrentie onderscheiden door een betere kwaliteit te bieden, en nieuwe toepassingen te ontdekken van technologieën en producten of unieke kenmerken te zoeken, en elk van die aspecten kan hogere prijzen rechtvaardigen. Dus: het bieden van voordelen of kenmerken boven het niveau van dat van de concurrentie. Het gaat om het bieden van steeds nieuwe of vernieuwde producten vanuit een breed assortiment aan zoveel mogelijke segmenten in de markt. Differentiatie leidt tot een uniek onderscheid in de ogen van de klant.

In tegenstelling tot cost leadership, er kan maar een de goedkoopste zijn, kunnen in een markt meerdere aanbieders zijn die succesvol gaan voor product differentiation. Zolang de partijen zich maar onderscheidend in de markt kunnen neerzetten en bewijzen. De kern is onderscheidend vermogen. Door dit onderscheidend vermogen hoeft de nadruk niet op volume of marktaandeel te liggen, omdat de klant bereid is vanwege het onderscheidend vermogen een hogere prijs per eenheid te betalen.

Kenmerken van organisaties die succesvol zijn met een strategie als differentiatie:

  • Toegang tot toonaangevende onderzoek centra (vooraan of op zijn minst aangesloten op de technologische vernieuwing)
  • Hoog opgeleid en creatief productontwikkelingteam
  • Sterk verkoopteam dat in staat is voordelen van nieuwe producten of aanpassingen aan producten naar de markt te vertalen als voordelen voor de klant
  • Corporate imago als innovatief met hoge kwaliteit

Risico’s:

  • Imitatie door concurrenten waardoor de voordelen van iets nieuw hebben erg kort zijn (korte periode waarin de voordelen in geld omgezet moeten worden)
  • Veranderingen in klantvoorkeuren

Focus strategie

Focus strategie hoort bij beperkte of smalle marktsegmenten. Eén van de bovenstaande insteken (operational excellence of product differentiation) wordt gecombineerd met een beperkte keuze van marktsegmenten (een niche). Op deze niche wordt de focus gelegd. Een focus strategie heeft dus al in zich dat er een dominante rol is weggelegd of voor de procesvoering (met kostenverlaging daar meteen achter) of voor de productontwikkeling (en daar de omvang van het assortiment direct achter).

Porter stelt dat een organisatie die kiest voor een focus strategie of niet groot genoeg is voor een algemene marktbenadering (grote marktsegmenten of ongedifferentieerd naar meerdere verschillende marktsegmenten) of de markt zulke specifieke kenmerken heeft dat ze apart benaderd moet worden. Bij de keuze voor één of een beperkt aantal marktsegmenten staat een van de basis strategieën centraal: er wordt een kostenvoordeel of een differentiatievoordeel geboden. Uitgangspunt is dan wel dat dit optimaal tot zijn recht komt als de organisatie hier helemaal op gericht is. Een focus op een bepaald deel van de markt dus.

Een keuze voor een beperkte markt kan geografisch ingegeven zijn (er wordt alleen in een beperkte regio gewerkt), maar kan zich ook richten op een specifiek soort klanten. Kern van de keuze is dat het segment zo klein en specifiek is dat het voor een grote aanbieder niet bedreigend is, en dat een concurrent geen baat heeft bij het aanvallen van dit segment. Zodra een niche player (aanbieder vanuit een focus strategie) zich op andere marktsegmenten gaat richten om te groeien, kan een concurrent reageren door het thuissegment van de niche player te gaan bewerken.

Voor een startend bedrijf is dit veelal de enige mogelijke strategie. Het gaat om niches in een marktsector die goed verdedigbaar zijn en waar men een significante positie kan innemen.

Kenmerken van organisaties die succesvol zijn met een focus strategie:

  • Vaak een hoge mate van klantenbinding – klantenloyaliteit (dit is vaak een toetredingsbarrière voor nieuwe aanbieders)
  • Veel kennis van de markt en het vermogen deze kennis om te zetten naar producten, diensten en distributie

Risico’s:

  • Imitatie, m.n. door grote bedrijven die kleine organisatie succesvol zien zijn in een deelmarkt, en daar hoge marges denken te krijgen
  • Veranderingen van klantvoorkeuren
  • Andere organisaties die met een nog kleiner geformuleerde focus strategie in een deelmarkt gaan zitten (een sub segment kiezen en daar nog dichter tegenaan kruipen)
  • Teveel identificatie met de klanten waardoor alle voordelen door worden gegeven en de organisatie zelf geen geld meer verdiend.