30 juni 2014 – Kiezen voor de korte termijn of de lange termijn? De case GM

Een van de onderwerpen die professionals en middelmanagers in organisaties vaak ‘stoort’ is de continue afweging die binnen organisaties gemaakt moeten worden tussen korte termijn doelen en lange termijn doelen. Een artikel in het AD vanochtend over GM die nog meer auto’s moet terugroepen is hier een mooi voorbeeld van. Ik licht dit voorbeeld hieronder toe.

“Het schandaal rond General Motors breidt zich uit nu de Amerikaanse autofabrikant nog eens 475.000 voortuigen terugroept vanwege gevaarlijke productiefouten. De teller staat inmiddels op 20 miljoen voertuigen en 13 doden. Dat kunnen er ook honderden zijn.”

De introductie in het AD liegt er niet om.

De case

“Bij een van de goedkoopste modellen, de Chevolet Cobalt, bleek de ontsteking niet goed te werken. Het gevolg daarvan kon zijn dat tijdens het rijden de auto ineens afsloeg, onbestuurbaar werd en airbags niet werkten. Dat leidde afgelopen jaren tot tientallen ongelukken, in zeker 13 gevallen met dodelijke afloop.
Dat aantal zou trouwens stukken hoger kunnen zijn, bleek vorige week nog tijdens een hoorzitting in het Amerikaanse Congres. Experts zeiden dat het mogelijk gaat om tegen de 100 dodelijke ongelukken. De Wall Street Journal schrijft dat 309 dodelijke ongevallen in verband kunnen worden gebracht met de haperende GM-auto’s.”

Natuurlijk is er niets om de gevolgen van foute beslissingen goed te praten. Zeker niet als die fouten leiden tot het verlies van levens van klanten en andere betrokkenen.

Het nadeel is dat je de gevolgen van de beslissingen die je dagelijks neemt pas na verloop van tijd ziet. Het inzicht wat de bijzondere ingrijpende effecten van de operationele keuzes waren was in de periode vanaf 2008 nog niet duidelijk. Laten we wel zijn, denk je echt dat er ergens binnen een bedrijf als GM een manager zit die denk ‘ik kan wel een onderdeel weglaten of goedkoper maken ook al kost dat een paar mensenlevens’?

Waarschijnlijker is dat er ergens in de organisatie een reeks van keuzes is doorlopen die bijdroeg aan een van de strakke targets die in de organisatie leefden.

$2 per auto had de problemen voorkomen

“De problemen met de ontsteking hadden eenvoudig voorkomen kunnen worden, bleek al eerder dit jaar toen er interne stukken van de automaker uit Detroit opdoken. Daarin stond dat als per auto 2 dollar meer werd uitgegeven, de problemen met het contactslot de wereld uit zouden zijn. Maar de autoproducent, die in 2001 al van het euvel wist, besloot het mankement te negeren. Herstel of aanpassing van de productie zou te veel geld kosten.”

Hier wordt het keuze moment heel simpel beschreven: we weten dat er een mankement is wat nu minimaal 13 mensen het leven heeft gekost, misschien zelfs wel meer dan 300 levens. En die mensenlevens hadden bespaard kunnen blijven als ze 2 dollar meer per onderdeel hadden uitgegeven.

Tja, zo gesteld lijkt de beslissing niet moeilijk. En zo gesteld zou GM ongetwijfeld direct het duurdere onderdeel gekozen hebben. Wat is immers $2 op de totale prijs van een auto?

De keten van besluitvorming ‘vertekend’ de informatie

Maar achteraf praten, als je zeker weet wat de uitkomst is, is het gemakkelijk praten. Of zoals Wim Zonneveld ook zei: ‘Als je alles van tevoren weet, kun je met een kwartje de wereld rond.’

Waar sta je op zo’n moment zelf voor als beslisser?

  • Het gaat niet goed met de autoindustrie, de concurrentie is hevig, de dealers – die de toegang tot de locale markten zijn – hebben het moeilijk, er komen nieuwe technologieën op die zuiniger zijn, consumenten willen kleinere auto’s en worden bewuster… alle signalen wijzen er op dat de traditionele autoindustrie onder druk staat. De enige weg door deze misere lijkt het steeds verder drukken van de kosten. Overhead wordt ingekrompen, waar bezuinigd kan worden wordt bezuinigd;
  • In de race om de goedkoopste auto te maken worden nieuwe modellen ontworpen waarbij elk onderdeel opnieuw wordt overwogen en opnieuw ontworpen. Leveranciers van grondstoffen en onderdelen worden onder druk gezet goedkoper te worden. Een enorme efficiencyslag trekt door de industrie;
  • De klant waardeert de inspanning. Van de nieuwe modellen worden meer exemplaren gekocht. De strategie van grote, dure en vervuilende auto’s naar kleinere, goedkopere en zuiniger auto’s lijkt aan te slaan. Dus: de organisatie gaat verder op deze weg. Elke weldenkende manager, beslisser of ondernemer zou dat doen;
  • Een individuele manager, ontwerper, productmanager komt in dat proces voor een operationele beslissing te staan over de specificaties van een bepaald onderdeel. Je weet dat er kwaliteitseisen eisen en geen haar op je hoofd die daar aan wil tornen, maar er is ook sturing naar de laagste kosten. Dat is immers wat de organisatie – en de klanten – wil en het gaat over het voortbestaan van het bedrijf en jouw baan;
  • Misschien heb je wel de keuze uit verschillende varianten voor een bepaald onderdeel. Elk met zijn eigen voordelen en nadelen. Samen met je collega’s maak je een voorstel van de drie beste alternatieven met een voorstel, en dat gaat de hiërarchie in. Daar waar jij de inhoudelijke details van de afweging voor elke variant kent, varen de mensen hoger in de besluitvormingsketen relatief blind op wat zij lezen in de stukken.
  • Op een hogere beslissingsniveau spelen een aantal zaken mee:
    • De hoeveelheid stukken die ze moeten wegwerken is veel te groot om op elk detail in te kunnen  gaan. Daar waar de techneut, productmanager, ontwerper, productiemanager zich richt op een onderdeel of een deel van de auto, op de hogere beslissingsniveaus wordt naar de hele auto gekeken. Niet alleen naar de techniek, maar ook naar de marktkansen, de financiële prognoses etc;
    • De kennis van de beslissers later in de keten ligt op andere terreinen dan het inhoudelijk kunnen beoordelen van de technische details en de eventuele gevolgen daarvan;
    • Door de scheiding van taken ‘vaart’ de beslisser op het hogere niveau ‘blind’ op wat in de rapporten staat;
    • Er is vaak een sterk geloof dat eerder ontworpen procedures en checks de grootste risico’s voor het definitieve besluit wel in beeld brengen en weg’zuiveren’.
  • Hoger in de hiërarchie spelen vele factoren mee in de besluitvorming, o.a. de ingezette strategie van kostenverlaging om te kunnen overleven als bedrijf en de signalen uit de markt dat de nieuwe strategie aanslaat. Uiteindelijk ligt hier ook de verantwoordelijkheid voor het voortbestaan van het bedrijf, met alle arbeidsplaatsen die daarbij horen. Dat de oude veilige havens niet meer gegarandeerd veilig zijn, wordt namelijk pijnlijk duidelijk omdat er her en der concurrent autoproducenten – waarvan was aangenomen dat die zo groot en sterk waren dat ze eeuwig zouden blijven – omvallen en verdwijnen.

Dit leidt over het algemeen tot betere besluitvorming en betere eindresultaten!! Het is niet voor niets dat organisaties over het algemeen op deze manier werken. Maar…

Waarom greep niemand binnen GM in?!

“Buitenstaanders vragen zich al lange tijd met grote verbazing af wat er toch mis is of was bij GM, dat de problemen simpelweg negeerde. Vorige week getuigde een voormalig veiligheidsexpert van GM hoe halverwege de jaren ’90 de bedrijfscultuur bij de automaker danig veranderde. ‘Er was geen ruimte meer voor fouten,’ zei Bill McAleer. ‘Medewerkers hadden te maken met een cultuur waarbij je ontslagen kon worden als je sprak over kwaliteits- of veiligheidszaken.”

En hier schieten we opeen van bovenstroom naar de onderstroom: hoe het kan dat een – achteraf – eenvoudige keuze om $2 meer per auto uit te geven niet genomen wordt. Of het nu echt zo is, of alleen in de beleving van deze oud-werknemer. En of het op dat moment al zo gevoeld werd, of dat het een achteraf redenatie is die het eigen gedrag verklaarde. En of het voor de hele GM organisatie zo werkte, of alleen voor bepaalde onderdelen… We zullen het niet achterhalen. Ook niet met een hoorzitting in het Congres…

Wat ik wel weet is dat je op papier en aan beleid van alles kunt vastleggen – bovenstroom -, maar dat de cultuur – de onderstroom – uiteindelijk bepaald wat er in de organisatie wel of niet gebeurd. En wat er aan informatie doorkomt voor besluitvorming. Of welke herstelingrepen er vanuit de organisatie worden gedaan als ‘men’ weet dat er een verkeerde beslissing wordt genomen.

Ik denk dat dat misschien wel de belangrijkste taak of opdracht van professionals en middelmanagement in organisaties is: het bepalen (via voorbeeld gedrag, belonen en sanctioneren) op welke manier er in de organisatie samen wordt gewerkt.

Korte termijn versus lange termijn beslissingen

Vaak hoor ik terug van deze groep dat de eigen invloed te klein is en dat de beslissingen in de top van grote bedrijven alleen wordt gemaakt op basis van het financiële plaatje. Maar laat duidelijk zijn dat ook dat financiële plaatje een hele andere keuze opgeleverd zou hebben. De keuze is namelijk niet alleen het wel of niet $2 meer aan die ene auto. Maar de keuze nu $2 per auto meer uitgeven versus de ruim 2 miljard dollar aan terugroepacties (een stijgend bedrag omdat nog niet alle auto’s herstelt zijn, er nog schadeclaimes van en schikkingen met slachtoffers bij komen, en we nog geen prijskaartje hebben gehangen op de imago schade en teruglopende verkoop wegens onbetrouwbare auto’s).

Het is een keuze tussen korte termijn en lange termijn belangen.

Een keuze die waarschijnlijk – en dat is geheel mijn interpretatie -gevoeld zal zijn als de keuze tussen nu een risico nemen -als dat risico op dat moment al duidelijk was bij de uiteindelijke beslissers – en als bedrijf blijven bestaan, of te gaan voor volledige zekerheid met het risico niet te overleven.

Wat doe jij? Blijf jij ook in het rode perspectief?

De vraag die ik mezelf altijd stel bij het lezen van dit soort analyses is: wat zou ik doen? Zou ik het proces, het geheel zien, of zou ik alleen mijn onderdeeltje in het proces zien? Wat leer jij van zo’n ‘case’ en wat ga je daarmee in jouw dagelijkse werk versterken of veranderen? Mijn les uit dit soort verhalen is altijd:

  • Dat het achteraf gemakkelijk verklaren is;
  • Dat ik steeds weer de tijd moet nemen om afstand te nemen en de gevolgen van mijn voorstellen en besluiten te overzien;
  • Meer en meer mensen doordringen van het belang de verschillende perspectieven te hanteren. In dit voorbeeld zie ik een overheersend ‘rood perspectief’ en een verwaarlozing van het ‘groene en blauwe perspectief’.

Krachtige groet,

Marischka