De crisis in Zuid-Oost Europa escalleert verder. En de sancties tegen Rusland, en met name de reactie van Poetin door alle import uit EU landen stil te leggen, treffen een deel van het Nederlandse bedrijfsleven hard. Vandaag in het FD twee artikelen waar ondernemers gevraagd wordt naar het effect op hun bedrijf. Ik schets deze twee beelden.

Case 1 – Exporteur van groente

Onder de kop ‘De sancties van Poetin galmen na tot in Alblasserdam’ en de onderkop ‘De tuinbouw wil voldoende steun na de Russische voedselboycot. ‘Dit is niet te wijten aan ons.’ wordt het verhaal van van Staay Export in Alblasserdam vertelt. het normale beeld van 100 trucks met oplegger vol met groente en fruit die via het warehouse van van Staay naar Rusland vertrekken, is nu op de foto vervangen door een groot leeg magazijn met twee serieus kijkende directeuren. De afgelopen jaren heeft van Staay zwaar geïnvesteerd in nieuwe magazijnen en voorzieningen om de nieuwe markt Rusland te bedienen.

De klap komt dan ook hard aan. De directeuren worden gequote: ‘Waarom moeten wij dit opvangen en een schilderbedrijf niet?’ Het bedrijfskundige antwoord hierop is heel simpel: omdat jullie de strategische keuze hebben gemaakt voor een markt die nu in elkaar is geklapt. Niet door marktwerking, maar door internationale politieke beslissingen. Net zoals andere ondernemers te maken kregen met plotselinge veranderingen in de markt:

• Buckler – die de markt na een TV optreden van Yoep van ’t Hek in elkaar zag donderen. Ook niet de schuld van de verantwoordelijken bij Buckler. En geen overheid die voor de wegvallende omzet compenseerden.
• Zelfstandig ondernemers in de zorg – die bij het veranderen van de regelgeving over financiering in de zorg van de ene op de andere dag niet meer onder de regelingen van de basisverzekering vallen. Of apothekers die door veranderende regelgeving de vergoeding opeens tot 25% zagen dalen.

Olympia, Oranje, Everst – allemaal merken die het niet hebben gered. Waarom? Omdat de computer zijn intrede deed en de markt voor typemachines volledig wegvaagde en deze producenten van typemachines meesleurde. Alleen IBM (marktleider in de jaren ’70) gooide op tijd het roer om en investeerde in de ontwikkeling van computers.

Waarom deed IBM dit wel en de andere merken niet? Ik kan het niet met zekerheid zeggen, ik was in die tijd nog niet met bedrijfskunde bezig :-). Maar terugkijkend de verslagen lezend zou een belangrijke sleutel kunnen zitten in de keuze van IBM om hun MVP niet te beschrijven rondom de ‘productie van typemachines’ maar met als kern ‘het maken van tekstverwerkers’. De eerste formulering maakte de ontwikkeling van de computer onmogelijk, de tweede maakte de computer ene interessante ontwikkeling om in te investeren.

Terug naar de export van groente…

In het FD artikel beschrijven de directeuren van van Staay Export ook hoe hun Russische klanten nu op zoek zijn naar alternatieve leveranciers. Buiten de EU. Sterker nog: klanten vragen van Staay Export om alternatieven aan te dragen om de winkel toch bevoorraad te krijgen.

De directeuren beschrijven de malaise die ontstaat als het hun Russische klanten lukt om alternatieven te vinden in bijvoorbeeld Egypte of Turkije. Als die routes eenmaal lopen komt de handel niet meer terug na het aflopen van de sancties.

Ik ken het bedrijf van Staay Export niet en weet niet wat er in hun MVP staat. De informatie die ik heb komt van hun eigen website. Daar staat dat de business van van Staay Export het zo snel en goedkoop mogelijk vervoeren van producten van het land van productie naar de klant tegen minimale toegevoegde kosten is.

Laten we eens bedrijfskundig, vanuit het groene en blauwe perspectief, naar de ontstane situatie kijken. Tot voor kort was de snelste en goedkoopste manier van vervoeren van de te verhandelen groente en fruit naar klanten in Rusland via het magazijn in Alblasserdam. Het land van origine van de handel is Nederland, Zuid-Europa, Zuid-Amerika, Israel en Egypte. Maar met de sancties die deze route niet langer snel, of goedkoop.

Welke andere mogelijkheden zijn er dan voor van Staay? Bijvoorbeeld om de Russische klanten zelf vanuit Egypte te voorzien van groente en fruit. Voor een deel van de producten misschien zelfs wel sneller en goedkoper (in ieder geval voor de producten uit die regio, en waarschijnlijk maken de kosten voor producten uit Zuid-Amerika en Zuid-Europa niet eens veel uit).

Hoe zit het dan met dat enorme warehouse in Alblasserdam dat nu leeg staat? Dat kan gebruikt worden voor de rest van de handel (een zesde van de omzet van van Staay zit in de handel met Rusland). Aantrekken van nieuwe klanten omdat de markt veranderd en een belangrijk deel van de klanten wegvalt, is geen onbekend terrein voor ondernemers. Niet leuk, maar op zich niet ongewoon of niet te doen.

En een nieuwe warehousefaciliteit in het het midden oosten geeft ook weer nieuwe mogelijkheden om toekomstige groeimarkten in Afrika te voorzien van groente en fruit.

In de Volkskrant (ook van vandaag) beschrijft winterpenenspecialist Jos de Boer het als volgt:

‘… er mogen dan wel geen Nederlandse groenten naar Rusland, de Russische vrachtwagens in het Westland worden wel volgestouwd met goedkope groente uit Afrika, en zo omzeilen ze hun eigen boycot. En nog eentje uit de tuinderstruckendoos: Russen halen ui Israel winterpenen, maar als Israel niet genoeg winterpenen meer heeft, verkopen ze Nederlandse.’

Case 2 – Een van de top 5 food concerns ter wereld

Op pagina 6 en 7 van dezelfde krant staat een interview met Marcel Smits, CFO van Agriconcern Cargill. Ook hem wordt gevraagd naar de effecten van de Russische sancties. ‘Smits volgt de ontwikkelingen in de Oekraïne en Rusland op de voet, de regio is van strategisch belang voor zijn agriconcern.’

Cargill beschrijft haar eigen business op de site op de volgende manier: Onze werknemers zetten zich dagelijks in om de wereld op een verantwoorde manier van voedsel te voorzien, onze impact op het milieu te beperken en de samenleving waarin we wonen en werken te verbeteren. Natuurlijk is Cargill ook een handelsorganisatie, maar is als bedrijf ook betrokken bij de productie van voedselingrediënten en het verwerken, verspreiden en verhandelen van landbouwproducten.

Smits beschrijft de Russisch-Oekrainse situatie voor Cargill als volgt: ‘De potentie van Rusland is enorm. WE hebben er 2700 mensen werken en produceren vooral voor de binnenlandse markt in Rusland. Vlees, tarwe en zonnebloemzaad bijvoorbeeld. Dat wordt niet zo snel geraakt, want dat is basisvoedsel. We doen wel wat export vanuit de Zwarte Zee. We hebben recentelijk een belang genomen in een haven in Rusland. We hebben in deze regio flink geïnvesteerd om onze graanproductie zo dicht mogelijk bij de snelgroeiende markten in het Midden-Oosten en Afrika te brengen.’

De zonnebloemolie fabriek in Donetsk ligt, door de bezetting door separatisten, al sinds 4 juli stil. Smits vertelt dat de grootste zorg van Cargill was om de 600 werknemers zonder problemen in veiligheid te brengen. Over de impact van het niet produceren in Donetsk wil hij niets zeggen.

Nog los van het feit dat van Staay Export en Cargill twee onvergelijkbare bedrijven zijn is uit deze korte beschrijving wel duidelijk dat er verschillende strategische keuzes zijn gemaakt:

• van Staay Export heeft gekozen voor Nederland als belangrijkste overslagplaats. Een gezonde  keuze in de marktsituatie van een half jaar geleden. Nederland was een goed land voor doorvoer, zeker richting Rusland (vanwege de goede handelsbetrekkingen – in 2013 was er zelfs nog ene vriendschapsjaar tussen beide landen). Nu de kaarten anders liggen moet deze strategische keuze opnieuw bekeken worden. Als Nederland het overslagpunt blijft zal de handel met Rusland voorlopig stilliggen en als de sancties lang duren en klanten alternatieven vinden, waarschijnlijk opdrogen. Nieuwe investering, bijvoorbeeld in een overslagpunt in het Midden-Oosten, is een gewone ondernemersbeslissing.
• Cargill heeft de strategische keuze gemaakt in lokale markten zelf aanwezig te zijn met productie en handelsfaciliteiten. Daarmee blijft de Russische markt voor een deel onaangetast door de sancties. Maar lokale aanwezigheid brengt weer andere risico’s met zich mee, zoals de bezetting van de fabriek in Donetsk laat zien.

Geen exacte wetenschap

Bedrijfskunde is geen exacte wetenschap. Er is dus ook geen goed of fout antwoord als het gaat om de strategische beslissingen die je neemt. Het enige wat vast staat in de bedrijfskunde is dat je gezien je MVP goede of minder goede keuzes kunt maken. Die keuzes gaan altijd over de manier waarop jij je als onderneming, met ene bepaald doel voor ogen, wilt richten op de markt. Veranderd dat doel, of veranderd zoals nu de markt, dan moet je opnieuw naar je keuzes kijken en eventueel andere keuzes maken.

Het sip vanuit een lege loods naar de camera kijken en je bedienen van (in kader van de emotie wel begrijpelijke) teksten als ‘Waarom moeten wij dit opvangen en een schildersbedrijf niet?’ zetten in ieder geval geen zoden aan de dijk. De toekomst van het bedrijf hangen aan eventuele compensatieregelingen uit Brussel, is in mijn ogen geen juiste bedrijfskundige beslissing. Zeker niet omdat stilzitten in een veranderende markt (klanten die andere leveranciers gaan zoeken) nooit een heilzame weg is.

Groetjes,

Marischka