Strategieën voor groei

In de gereedschapkoffer van de marketeer zit ook basisgereedschap als het gaat om het werken aan een groeidoelstelling. Veel organisaties willen groeien. De bedrijfskundig juiste vraag is altijd eerst: waarom? En als die vraag beantwoord is: waarmee? Pas dan komt de vraag: hoe? Die laatste vraag kan beantwoord worden met de groeistrategieën van Ansoff.

Groei is niet nieuw

Er is een lange traditie dat organisaties bij het stellen van hun doelen uitgaan van groei. Waarom? Omdat groei betekent dat er meer geld binnenkomt. En als er meer geld binnenkomt is er meer ruimte om geld uit te geven. Hetzij aan nieuwe ontwikkelingen, of investeringen in de organisatie, hetzij als winstdeling aan aandeelhouders.

Nieuwe ontwikkelingen, investeringen en winstdelingen zijn altijd nodig, en als er geen groei wordt bereikt moet het benodigde geld uit de lopende organisatie worden gehaald. Dan is groei vaak een veel gemakkelijker oplossing.

Vier methoden van groeien

Aangezien de wens om als organisatie te groeien niet nieuw is, is het denken over HOE je groei bereikt ook niet nieuw. Sterker nog, marketeers werken wereldwijd nog steeds met het basismodel dat halverwege de vorige eeuw is ontwikkelt: de groeistrategieën van Ansoff.

Het model blinkt uit in eenvoud. Misschien verklaard dat ook de blijvende populariteit.

Als het gaat over groei onderkent Ansoff twee variabelen:

  1. De producten waarmee je de groei wilt realiseren;
  2. De markt waarop je de groei wilt bereiken.

Logisch, want groei betekent immers dat je meer producten afzet in de markt. Alleen dan komt er meer geld binnen dat de organisatie ter beschikking staat om andere dingen mee te doen.

Met deze twee variabelen heeft Ansoff een matrix ontwikkelt die aangeeft wat de mogelijkheden zijn:

Screen Shot 2014-09-02 at 21.05.15

Marktpenetratie

Marktpenetratie is een groeistrategie die uitgaat van meer bestaande producten en diensten verkopen aan bestaande klanten. Het gaat niet letterlijk om klanten die al gekocht hebben, maar om de soort klanten in de markt die al bedient wordt.

Dus als de doelgroep die je bedient hartpatiënten in de vijftig en zestig in Den Haag en omgeving is, dan maakt het niet uit of die ene hartpatiënt al klant is, als hij een hartpatiënt uit Den Haag is, valt het verkopen van meer van dezelfde producten onder marktpenetratie.

Groei van de organisatie gaat bij deze groeistrategie of ten koste van de concurrent of de klant gaat meer afnemen.

Naast communicatie kunnen ook de andere P’s uit de marketingmix, bijvoorbeeld ook het neerzetten van een extra vestiging, spreekuur op andere locaties of andere tijden voor spreekuren, helpen bij deze groeistrategie.

Deze groeistrategie heeft de grootste kans van slagen.

Productontwikkeling

Deze groeistrategie gaat uit van het ontwikkelen van een nieuw product voor een markt of doelgroep die je al kent. Stel dat in het voorbeeld van net je doelgroep hartpatiënten in en rond Den Haag is en de producten die je levert de klassieke cardiologische zorg. Productontwikkeling als groeistrategie betekent dat je naast cardiologische zorg bijvoorbeeld ook praatgroepen, personal training en/of groepsreizen onder vakkundige begeleiding.

Het voordeel bij deze groeistrategie is dat je de doelgroep waarvoor je het product ontwikkelt kent. Je kent de wensen en eisen, het koopgedrag en wat misschien nog wel belangrijker is: je hebt een naam en vertrouwen opgebouwd bij deze doelgroep.

Van de vernieuwende groeistrategieën heeft productontwikkeling de grooste kans van slagen.

Marktontwikkeling

Bij marktontwikkeling werkt het precies andersom: je kent de producten die je in de markt gaat zetten, maar de markt niet. In hetzelfde voorbeeld ga je nu je cardiologische zorg inzetten als preventieve zorg voor derdigers in het midden van het land.

Deze strategie is lastiger en heeft lagere slagingspercentages dan de strategie van productontwikkeling.

Diversificatie

De meest lastige groeistrategie is die van diversificatie. In het schema van Ansoff kun je zien dat het hier gaat om een nieuw product (waar je geen kennis van hebt) neerzetten in een nieuwe markt (waar je ook geen kennis over hebt). Het mag duidelijk zijn dat deze groeistrategie het lastigste is tot een succes te maken.

In het voorbeeld dat we steeds gebruiken gaat het hier bijvoorbeeld om aanvullend aan je cardiologische zorg voor 50/60-ers in de omgeving Den Haag, je nu ook gynaecologische zorg gaat bieden aan vrouwen in Utrecht en omgeving.

In de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw was dit ene populaire strategie bij grote organisaties vanuit het perspectief risico te spreiden. Diversificatie werd dan gerealiseerd door de overname van branchevreemde bedrijven. Tegen de milleniumwisseling waren deze beslissingen bijna allemaal teruggedraaid onder het motto: ‘Back to the core business’.

In het voorbeeld van de organisatie die cardiologische zorg verleend heb ik de diversificatie nog steeds binnen de zorg gekozen, maar bij diversificatie is er geen beperking in soort producten en diensten die geboden wordt. Ook het aanbieden van kant en klaar maaltijden, vastgoed of kleding behoort tot de mogelijkheden.