Een van de meest voorkomende fouten, in opleidingen en in bedrijven, is dat een strategisch traject goed komt als we gaan ‘SWOT-ten’. Daarbij is het proces waarmee we gaan ‘SWOT-ten’ nog niet bepaald, maar het lijkt wel het toverwoord als het gaat om het formuleren van de strategie. Tijd dus om aandacht te besteden aan de SWOT.

Wat is de SWOT niet!

• Een analyse die een strategie oplevert;
• Een analyse die aangeeft hoe je tot een strategie komt;
• Een ideeënbus waar iedereen zijn inbreng in kan ‘storten’ en waar de systematiek een keuze oplevert, en daarmee aangeeft wat de organisatie moet doen;

Wat is de SWOT dan wel?!

• Een overzicht van de elementen die de organisatie mee kan/moet nemen in het bepalen van de strategie;
• De uitkomst van analyses;
• De plek waar de basis wordt gelegd voor de ‘Strategic Fit’;
• Een overzicht van alles waar de organisatie rekening mee moet houden c.q. kan gebruiken:
• De basis voor het creëren van nieuwe producten, diensten en service;
• De basis voor het creëren van Sence of Urgency;

Dit is een SWOT:

Een SWOT is een overzicht met vier velden waarin de respectievelijke sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen die uit de verschillende analyses volgen worden opgenomen. Niet meer, niet minder.

In al zijn eenvoud is de SWOT krachtig omdat het de samenvatting geeft van de belangrijkste bevindingen uit een strategische analyse. Als de analyses goed zijn gedaan, en er is een dubbele check gebruikt voor de SWOT, dan kan de strategische besluitvorming eigenlijk starten vanaf de SWOT.

De dubbele check is de controle op de compleetheid van de SWOT. De dubbele check werkt twee kanten op:

1. Alle inzichten uit de analyses zijn opgenomen in de SWOT
2. Alle elementen in de SWOT zijn onderbouwd door onderzoek en/of analyses.

En dit is een confrontatiematix:

Vaak kennen we de SWOT niet als de opsomming die ik hierboven heb beschreven. We gebruiken de SWOT namelijk vaak in de vorm van een confrontatiematix zoals hiernaast afgebeeld.

Bij de confrontatiematrix zijn de sterken, zwakten, kansen en bedreigingen van de binnenkant van de matrix naar de buitenkant geschoven. Op deze manier ontstaan en snijpunten:

• tussen sterkten en kansen;
• tussen sterkten en bedreigingen;
• tussen zwaktes en kansen;
• tussen zwaktes en bedreigingen.

In deze ‘confrontatie’ geven we een waarde aan de manier waarop de betreffen de ‘sterkte’ effect heeft op de ‘kans’ (en op dezelfde manier voor de andere kwadranten). Om input te krijgen voor de strategie stellen we per kwadrant eigenlijk de volgende vragen:

1. Hoe kunnen we deze sterkte gebruiken om deze kans te benutten?
2. Hoe kunnen we deze sterkte gebruiken om deze bedreiging af te wenden / voor te blijven?
3. Hoe kan deze zwakte ons beletten deze kans te benutten?
4. Hoe kan deze zwakte ons belemmeren iets tegen deze bedreiging te doen?

De uitkomsten van deze vragen zijn de brokstukken waaruit je de strategie kunt samenstellen.

De confrontatiematrix leidt dus niet direct naar de strategie, maar geeft de elementen die samen tot de strategie kunnen leiden.

Alternatieven voor de confrontatiematrix

Deze elementen die samen tot de strategie kunnen leiden kunnen ook op een andere manier worden verkregen. Bijvoorbeeld door het door-analyseren van de vier kwadranten van de SWOT afzonderlijk. Deze manier van analyseren is beschreven vanaf pagina 154 van ‘Het Bedrijfskundig Oog’.

Uit deze analyse kan het ‘Strategisch Fundament’ bepaald worden waar de organisatie voor de toekomst, dus ook de strategie, op kan bouwen.

Wat neem je wel en wat niet mee in de SWOT?

Wat je wel en niet opneemt in de SWOT is eenvoudig: alles wat als uitkomst of als inzicht uit de analyses komt gaat mee naar de SWOT.

Toch zie je uitgebreide en zeer beperkte SWOTs. Het verschil zit in wat je met de SWOT doet. Als je voor de confrontatiematrix gaat kun je die analyse niet doen met 20 sterktes, 25 zwakten, 15 kansen en 20 bedreigingen. Dan heeft de confrontatiematrix een complexiteit die niet meer te overzien is. Je ‘verdrinkt’ dan in de details en dat staat haaks op het formuleren van een strategie.

In dat geval ‘dik’ je de SWOT eerst in tot 3-5 elementen per SWOT kwadrant. Deze 3-5 elementen selecteer je uit de volledige lijst door te bepalen welke zaken uit de SWOT het meest belangrijk zijn voor de vraag die je wilt beantwoorden. Het ‘nadeel’ van deze werkwijze is dus dat je een deel van de bevindingen uit de analyses al kwijt bent voordat je aan de strategie begint.

Maak je gebruik van een andere analyse methode dan is dit indikken niet nodig, en vaak zelfs af te raden. De dooranalyse levert in dit geval de ‘indikking’. Alleen maken nu ook de kleinere bevindingen en inzichten kans om bij te dragen.

De SWOT is het schakelpunt

Daar waar de SWOT aan de ene kant de samenvatting van de belangrijkste bevindingen en inzichten uit d eerschillende analyses is, is de SWOt aan de andere kant de basis voor het bepalen van de strategie.

Dat heeft een aantal consequenties:

• Je maakt de SWOT pas als je de onderliggende analyses klaar hebt. Elke SWOT voor die tijd is overbodig, omdat er nog geen totaal overzicht te maken is;
• Als je de SWOT hebt gemaakt, start er een nieuwe fase. Van de onderliggende analyses ga je nu bouwen aan een strategie. Van rood perspectief schakel je naar het groene perspectief.

Het is belangrijk dit schakelpunt te markeren omdat voordat je naar de strategie gaat, je eerst nog een check moet doen, namelijk de check of je wel met de goede vraag bezig bent.

Het mag duidelijk zijn dat je een analyse altijd begint vanuit een vraag die opgelost moet worden. Deze vraag is het vertrekpunt en geeft de afbakening (waar zoek ik wel naar en waar kijk ik niet naar). Nu wel alle informatie in de SWOT bij elkaar hebben schakelen we, voordat we in het groene perspectief naar de strategie gaan, eerst naar het blauwe perspectief.

Kijken vanuit het blauwe perspectief

In dit blauwe perspectief checken je of de vraag die aan de basis van de analyse lag wel de juiste vraag is. Het kan zijn dat met de nieuwe inzichten uit de verschillende analyses het duidelijk wordt dat de organisatie zich een geheel andere vraag had moeten stellen. We noemen dit zicht krijgen op de ‘vraag achter de vraag’.

Deze check is belangrijk omdat je na een analyse wel graag de JUISTE strategie wilt bepalen.

Het blauwe perspectief geeft inzicht of je nog wel op het goede Doel koest, of de organisatie nog een fit heeft met de omgeving. En of te verwachten is dat die fit de komende jaren blijft bestaan. Als dat niet het geval is, gaat de vraag achter de vraag vaak over hoe die fit veilig gesteld kan worden of herstelt kan worden.

Tot slot

Hoewel ik ben begonnen met te zeggen dat de SWOT GEEN analyse is (wat het ook niet is), is de SWOT wel een belangrijk punt in de analyse. Ik ben dan ook voorstander van het opnemen van een SWOT in een strategisch traject.

Krachtige groet,

Marischka