Voorkom de betere ‘lullificatie’

Een van de valkuilen bij het doen van een bedrijfskundige analyse is het opleveren van een ‘lullificatie’. Die term gaf ik aan het begin van mijn carrière aan de vragen van managers die graag een onderbouwing willen hebben van datgene wat zij graag willen.

Wat mij betreft prima als je dit doet, overigens. Het is vaak een manier om iets door de besluitvorming in een organisatie te krijgen… Maar noem het dan geen bedrijfskundige of strategische analyse. Het is dan de onderbouwing van een plan dat in de organisatie leeft.

Een bedrijfskundige of strategische analyse hoort een onafhankelijke analyse te zijn, zie het maar als een objectieve kijk op een bepaald vraagstuk. Een analyse die alle mogelijke antwoorden nog open houdt, totdat alle informatie beschikbaar is.

Hoe doen je dat, wegblijven van de lullificatie? Want de verleiding is groot, als je:

  • Door mensen boven je in de hiërarchie ‘gestuurd’ wordt op een bepaalde uitkomst;
  • Degene die jouw beoordeling moet maken een bepaald belang heeft bij de uitkomst.

De oplossing zit in een manier van denken die de combinatie is van:

  • Beseffen welke kleuring er met vragen en antwoorden uit de organisatie mee komen;
  • Je analyse zelf ‘op afstand’ kunnen zien van waar vanuit de organisatie op wordt gestuurd.

Vertaalt naar ‘Het Oog’ gaat het om een combinatie van:

  1. figuur 3 op pagina 38, waarin duidelijk wordt dat verschillende invalshoeken andere dingen zien. Juist dat gegeven is belangrijk voor een goede analyse. Alleen door al die verschillende invalshoeken en standpunten mee te nemen ontstaat er een echt totaalbeeld;
  2. de uitleg op pagina 49 en 50, een stuk tekst die geheel ingaat op de kleuring die een opdrachtgever mee kan geven aan het onderzoek. Hetzelfde geldt voor iemand die hoger in de hiërarchie staat;
  3. figuur 11 op pagina 83, waarin ik benadruk dat er altijd een soort ‘afstand’ moet zijn tussen wat er in de organisatie speelt (en daarmee ook welke sturing meegegeven wordt) en de analyse zelf.

Vragen stellen

Het belangrijkste instrument dat jou ter beschikking staat als je een bedrijfskundige analyse wilt doen is… nee, niet de modellen die je kunt gebruiken… dat is het vermogen vragen te stellen. En het is ook een van de manieren om sturing om te zetten in informatie. Daarvoor moet je alleen wel de goede vragen stellen, zoals:

  • Hoe weet je dat dit, wat jij wilt, goed is voor de organisatie?
  • Waarom is het belangrijk voor jou (of voor deze afdeling, of vanuit jouw vakgebied) dat dit zo wordt geregeld?
  • Heb je daar onderzoek over? Mag ik dat inzien/gebruiken?
  • Wie vinden dit dat allemaal hetzelfde als jij? Waarom?
  • Wat zou er gebeuren als uit de analyse iets anders zou komen?

Door dit soort vragen te stellen krijg je niet alleen meer feitelijke informatie, het zicht op een vraagstuk vanuit een bepaalde richting, maar ook prachtige informatie over alles wat op de achtergrond meespeelt. De zogenaamde ‘onderstroom’.

Zicht op de onderstroom bepaald uiteindelijk of het advies dat jij geeft na de analyse wel of niet haalbaar blijkt te zijn.

Heb jij andere vragen die je kunt stellen en die ook helpen om sturende input om te zetten naar bruikbare informatie over boven en onderstroom? Deel die dan hieronder in het reactieveld. Daar worden we allemaal beter van.

Krachtige groetjes,

Marischka