4 febr 2014

Het FD schrijft vandaag bijna twee pagina’s over ondernemers die overnames in het buitenland hebben gedaan (of geprobeerd). Op deze manier lijkt het een soort trend (dat is wel vaker het resultaat van media aandacht voor een bepaald facet van zakendoen). Toch gaat groei in het buitenland maar in de minderheid van de cases via overnames. 64% van de bedrijven met internationale ambities kiest voor het opzetten van eigen vestigingen in plaat van overnames.

Toch zijn de cases die het FD beschrijft interessant om eens met Het Oog te bekijken. Wat is er nu echt aan de hand?

Case 1: Snelvertalers overname in de VS

De eerste case die het FD beschrijft is die van Snelvertaler, een online vertaalbureau met vestigingen in Europa die al jaren op zoek is naar een vliegende start in Amerika. De wens van Snelvertalers directeur Erwin Vroom is in deze nieuwe markt te starten met een kantoor, werknemers en klanten. Als een Amerikaanse ondernemer via LinkedIn contact neemt en zijn bedrijf te koop aanbiedt, lijkt de kans op een presenteerblaadje te liggen.

De praktijk blijkt wat weerbarstiger en de overname mislukt omdat de locale regels in Amerika, en de tussenkomst van een bedrijfsmakelaar ter plekke, niet aansluiten bij de ondernemerszin van Vroom. Voor de onderhandelingen je contractueel vastleggen, een deel van de aankoopsom vooraf betalen etc sluit niet aan bij de Nederlandse manier van werken. Vroom probeert de Amerikaanse manier markt nu op de hem bekende manier te openen: zelf een kantoor huren, mensen aantrekken en klanten werven.

Wat is er nu echt aan de hand? En wat kun je daar van leren?

De Amerikaanse markt staat voor 40% van de wereldwijde vertaalmarkt (mede door de handel met Canada, Latijns-Amerika en Azië), en is daarmee ‘het mekka’ voor Vroom. Begrijpelijk. En strategische een goed inzicht dat als je wilt groeien je moet kijken waar de markt zich bevindt.

Ook de keuze voor een vliegende start is een begrijpelijke: je kunt meteen met opbrengst en bestaande klanten beginnen. Je hebt dan iets om op voort te bouwen.

Maar:

• Wat is de reden dat de vorige eigenaar wil verkopen?
• Hoe draait de zaak? Blijven klanten van de oude eigenaar nog steeds klant als er een nieuwe eigenaar is? Met andere woorden: zijn de klanten trouw aan de vent of aan de tent?
• In hoeverre past de manier van werken (het proces en de geleverde kwaliteit) en de cultuur van werken bij wat je zelf neer wilt zetten in die nieuwe markt?

Case 2: Dayseaday’s overname in Roemenië

De volgende case beschrijft de overname van een Roemeense visgroothandel door visverwerker en groothandel Dayseaday uit Urk. De overname wordt opportuun als een van de klanten van Dayseaday, een groothandel uit Roemenië, stopt met betalen. Navraag wijst uit dat de klant failliet is.

Jelle van Veen besluit het bedrijf over te nemen en gaat met eigen en locale financiële mensen het risico inschatten. De afweging wordt daardoor helder: investeer je om de schulden van het failliete bedrijf af te lossen en het bedrijf over te nemen, of laat je deze klant, de openstaande rekeningen en de achterliggende markt liggen. Dayseaday besluit de markt te waardevol te vinden om deze kans niet te pakken. Door dicht op het nieuwe bedrijf te zitten (zowel qua aansturing op cijfers als met eigen locale aanwezigheid) is het bedrijf omgebouwd van verliesgevend naar winstgevend en kan het bedrijf als satelliet voor de rest van de oost-Europese markt gebruikt worden.

Wat is er nu echt aan de hand? En wat kun je daar van leren?

In dit geval is het Roemeense bedrijf de sleutel tot een aantrekkelijke markt, waar nog groei mogelijk is. Het wegvallen van de klant heeft strategisch een grotere impact, namelijk het wegvallen van toegang tot de Roemeense markt, en uiteindelijk vertegenwoordiging naar de nog niet bewerkte markten in Oost-Europa. Daarnaast zou het wegvallen van de Roemeense klant het volume van Dayseaday zo laten zakken dat het door het verliezen van inkoopkracht ook minder aantrekkelijk voor andere klanten zou kunnen worden.

Overwegingen die in dit geval mee hebben gespeeld in het besluit tot overname zijn:

• Wat betekent deze klant strategisch voor ons? Wat betekent de markt van deze klant strategisch voor ons?
• Kunnen we de locatie van deze klant als springplank gebruiken voor verdere marktpenetratie?
• Wat betekent wegvallen van het volume dat deze klant afneemt voor de rest van de organisatie (in kader van economies of scale)?
• Waardoor wordt het faillissement veroorzaakt en kun je die oorzaak wegnemen?
• Hoe direct/snel kun je het nieuwe bedrijf ‘inburgeren’ in wat voor het moederbedrijf belangrijk is als positionering?

Case 3: Tropicare en de overname in de UK

Ondernemer Arnoud Aalbersberg van Tropicare, met de ambitie de grootste aanbieder op het gebied van reizen en gezondheid in Europa te worden, ziet zijn kans als winkelketen Nomad (buitensortkleding) in de UK te koop komt. Het traject wordt zorgvuldig voorbereid: Aalbersberg werkt vijf maanden onbezoldigd bij Nomad om de cultuur en werkwijze te leren kennen en voert alvast een aantal verbeteringen door. Als twee gelijkgestemde ondernemers waren Aalbersberg en zijn Nomad-tegenhanger al uit de overname.

Toen ging het mis. De Engelse bank van Nomad zet de hakken in het zand omdat Nomad schulden heeft die eerst afgelost moeten worden. Aalbersberg krijgt daarvoor geen extra kredietruimte bij zijn eigen bank, die ook niet betrokken was bij de deal. Er is geen andere optie dan de overname af te blazen.

Wat is er nu echt aan de hand? En wat kun je daar van leren?

De mogelijkheid om Nomad over te nemen is die droom die je als ondernemer (of als werknemer binnen een bedrijf) opeens voorbij ziet komen. Dan is het verleidelijk daar meteen op in te gaan. Toch vraagt zo’n kans even afstand om tot een goede afweging te komen. In het geval van deze case is het de vraag of de voordelen van het NU hebben van een winkelketen in de UK Tropicare verder geholpen zou hebben bij het bereiken van het doel de grootste aanbieder van reizen en gezondheid in Europa te worden. Strategisch, maar ook bijvoorbeeld qua kapitaalbeslag.

Waar zou je naar moeten kijken?

• Hoe helpt het NU op deze kans instappen ons naar het doel? Past het in deze fase van de organisatie en de strategie die we voeren?
• Wegen de voordelen op tegen de nadelen?
• Welke partijen zijn betrokken bij de overname, hebben belang bij de overname en hebben een rol bij het tot stand komen of afhandelen van de deal?

Strategische gronden voor overnames

Vanuit de bedrijfskunde zijn er een aantal strategische gronden waarom je een overname overweegt:

1. Voor of achterwaartse integratie, met als belangrijkste doel grip te krijgen op de bedrijfskolom. De case van Dayseaday is hier een voorbeeld van. Het wegvallen en uiteindelijk overnemen van de volgende schakel in de keten maakt dat er grip blijft op de Oost-Europese markt;
2. Innovatie, overnames in deze categorie hebben als doel een bepaald productieproces of expertise in te kopen die de organisatie zelf nog niet heeft, maar wel nodig heeft voor de strategische plannen;
3. Verstevigen van de marktpositie, met als belangrijkste doel volume uit de markt naar het eigen proces te trekken. We hebben het dan eigenlijk altijd over het kopen van een concurrent;
4. Als onderdeel van de core business. Hier gaat het om een hele andere overweging een bedrijf over te nemen, namelijk als het overnemen van bedrijven jouw core business is. Het kan zijn dat je verdienmodel is dat je investeert voor rendement, of dat je bedrijven koopt om ze te verbeteren en door te verkopen. Er spelen dan hele andere overwegingen mee in het besluit.

Eigenlijk alle andere redenen voor een overname zouden twee keer heel kritisch bekeken moeten worden. Het risico is groot dat er persoonlijke voorkeuren en dromen mee spelen in het besluit te kopen. De volgende aandachtspunten kunnen helpen bij het maken van een goede afweging.

Aandachtspunten bij strategische overnames

Er zijn een aantal aandachtspunten te benoemen voor strategische overnames (in eigen land of internationaal):

Vanuit een blauw perspectief:

• Is de overname opportuun in het kader van de Missie, Visie en Positionering die we als bedrijf hebben of willen hebben?
• Vergroot de overname onze overlevingskansen, onze invloed op de markt van de toekomst of helpt het ons een positionering te krijgen die we graag willen hebben?

Vanuit een groen perspectief:

• Hoe gaat deze overname ons helpen onze doelen dit jaar, komend jaar en de komende drie jaar te behalen?
• Wat valt er dan van tafel en wat is de impact daarvan?
• Past het over te nemen bedrijf qua cultuur en Strategisch Fundament bij ons?
• Wat betekent deze overname voor ons Strategische Fundament?

Vanuit een rood perspectief:

• Hoe zijn de financiële resultaten?
• Hoe zijn de werkprocessen?
• Hoe is de aansturing?
• Hoeveel tijd en energie vraagt het van de bestaande medewerkers om het nieuwe bedrijf ‘aangelijnd’ te krijgen?

[Highlight}Heb jij ervaring met het overnemen van bedrijven, of heeft jouw bedrijf ervaring. Deel ze hieronder in het reactieveld zodat anderen hun ‘Oog’ kunnen oefenen en betere beslissingen kunnen nemen.[/highlight]

Krachtige groet,

Marischka