‘Stroomafwaarts in een boomstam een wilde rivier afdrijven in de Crazy River, kletsnat worden in de spectaculaire Rio Grande of een ijzingwekkende vlucht in de El Condor. Dit komt aardig overeen met de woorden waarmee de Walibi Groep haar aanbod mee omschrijft: ‘Het aanbieden van een dag ontspanning, vermaak en het gevoel even in een andere wereld te zijn aan zowel kinderen als volwassenen.’ Het totaal product van Walibi-Flevo omvat een veelheid aan onderdelen, zoals:

• consumpties bij verschillende winkels en eettentjes;
• souvenirs;
• t-shirts;
• herinneringsfoto’s;
• gelegenheid tot (betaald) parkeren;
• festen en partijen;
• zaalverhuur;
• vergaderlocaties;
• etc

De capaciteit van Walibi-Flevo bestaat uit 12.000 plaatsen. Het gemiddeld aantal bezoekers is 3000 per dag. Door de fluctuaties heeft het park op topdagen te maken met wachttijden van 45 tot 60 minuten bij bepaalde attracties. Een potentiële bron voor ontevreden klanten die het maximale uit hun entreegeld willen halen (en dat is niet wachten tot je weer in een attractie mag).

Om de wachttijd geen bron van negatieve ervaring te laten zijn heeft Walibi-Flevo de volgende maatregelen genomen:

1. Het op ‘spitsuren’ aanbieden van twee grote shows, waar veel mensen naar toe kunnen en zo de druk op de overige attracties verlaagd wordt;
2. Wachttijden bij de kassa’s worden verkleind door voorverkoop van kaartjes via winkels en internet;
3. In de wachtrij wordt informatie verstrekt over het reglement van het park, nieuwe attracties, en veiligheidsvoorschriften van de attractie waarop gewacht wordt;
4. Kronkelrijen, waardoor de rij continu in beweging is en de wachttijd niet zo lang ‘voelt’;
5. Aangeven van wachttijden, door een inschatting te geven van de wachttijd vanaf een bepaald moment in de rij worden de verachtingen van klanten gestuurd.

Andere soortgelijke parken verkorten de wachttijd door bijvoorbeeld:

• vermaak tijdens het wachten door korte optredens van clowns en figuren uit het park;
• uitreiken van vragenformulieren waarop de (wachtende) klant informatie over zichzelf geeft (belangrijk voor het opbouwen van een database) tegen korting op een van de luxe attracties;
• etc

Wat kan een zorgorganisatie hier van leren?

Zorg is geen pretpark, en dat moet het ook zeker niet worden. Maar toch kan een zorgorganisatie veel van het Walibi voorbeeld leren:

Beide organisaties leveren een beleving

Daar waar Walibi een leuke of prettige beleving levert, daarvoor gaan mensen vaak naar een pretpark, levert de zorg vaak een beleving die samen gaat met angst en een gevoel van hulpeloosheid. Wat een zorgorganisatie van een pretpark kan leren is hoe de omgang met klanten, het voorspelbaar en inzichtelijk maken van wat er gaat gebeuren, van een angstige mindset (in de achtbaan gaan is voor veel mensen een angstig vooruitzicht) naar een verwachtingsvolle mindset kan gaan.

Zodra de angst verminderd zal ook de ervaring positiever zijn. Ook in de zorg.

Wachttijden zijn een deel van het businessmodel

Zowel bij Walibi als bij een zorgorganisatie maken wachttijden deel uit van het proces. Daar waar zorgorganisaties wachttijden nog te vaak zien als een noodzakelijk gevolg van het proces, de klant moet het maar accepteren, is Walibi erin geslaagd de wachttijd onderdeel van de totale beleving te maken.

Wat zou er gebeuren als in de zorg klanten de wachttijd niet meer zien als een bijkomend kwaad, maar als een onderdeel van de geleverde dienst?