Op pagina 135 van ‘Het Bedrijfskundig Oog’ heb ik het over de waarderende interne analyse. Ik krijg sinds het uitkomen van ‘Het Oog’ regelmatig nieuwsgierige vragen over hoe je zo’n analyse doet. In het kader van een nieuw project – ’50+1 modellen’ een lidmaatschapssite met de belangrijkste bedrijfskundige analyse modellen die in september 2014 live gaat – ben ik de meeste gebruikte en (in mijn ogen) belangrijkste onbekende modellen aan het uitschrijven.

Na weer een nieuwe vraag over de waarderende analyse heb ik deze analyse ook maar toegevoegd aan de lijst op te nemen modellen en heb meteen een eerste uitschrijving gemaakt. Ik deel hieronder deze uitwerking graag met jullie.

50+1 modellen: de waarderende analyse

Inleiding

Naast de klassieke manieren van analyseren – zoals het langslopen van de traditionele vakgebieden of functionele gebieden in de organisatie – zijn er verschillende andere manieren die gebruikt kunnen worden om een interne analyse te doen. Zo heeft Porter zijn waardeketen beschreven en hebben bedrijven zoals McKinsey overzichten zoals het 7S-en model gemaakt.

Aandachtsgebied

Interne analyse

Tags

Sterke Punten, waarderende benadering

Plaats in de analyse

De waarderende analyse is een methode waarmee de interne organisatie in kaart gebracht wordt

Uitkomst

Aan het einde van deze analyse is er zicht waar de waarde-creatie in de organisatie plaatsvindt en hoe die waarde vergroot kan worden. Tevens is er inzicht welke sterkten een strategische waarde hebben voor de organisatie.

Bron

• DNHS collegedictaten
• Het Bedrijfskundig Oog. Van ‘Analyse’ tot ‘Helicopterview’ – Marischka Setz. Globia Publishers BV, Den Haag, 2014

Recente Ontwikkelingen

De waarderende analyse hoort bij de waarderende benadering, een manier van kijken en werken die uitgaat van wat goed is in mensen, organisaties en situaties. De achterliggende (bewezen) denkwijze hierbij is dat het sneller en effectiever ontwikkelen is op basis van wat er al is en wat goed is, dan door het verbeteren van de zaken die niet goed gaan. Wegwerken van zwakten leidt tot ‘acceptabel’, uitbouwen van wat goed is leidt tot ‘uitzonderlijk’.

Plaatje

Beschrijving

Elke organisatie heeft klanten. Deze klanten betalen de organisatie voor de waarde die ze levert. Binnen de waarderende benadering is deze waarde het uitgangspunt, de organisatie doet immers als iets goed (blijkbaar, want anders waren er gene klanten) en dat geeft basis om mee te werken. De waarderende analyse is een methode waarbij de interne processen (productie en andere processen, specifieke kennis of expertise, een bepaalde manier van kijken of samenwerken, de snelheid of vorm van besluitvorming, etc) die verantwoordelijk zijn voor de creatie van die waarde in kaart worden gebracht.

Om een dergelijke analyse te doen wordt de vraag die de organisatie heeft als uitgangspunt genomen. Dat is ook het werkelijke verschil met andere vormen van intern analyseren, die:

• of de breedte van de organisatie in kaart brengen ongeacht de relevantie voor het vraagstuk
• of het productieproces (of primaire voortbrengingsproces) als uitgangspunt nemen.

De waarderende analyse is daarmee niet alleen gericht op wat goed is in de organisatie – passend bij de waarderende benadering – maar is ook sterk gefocused op het beantwoorden van de vraag.

Daarnaast kan de naam van deze aanpak ook uitgelegd worden als een focus leggen op die delen van de organisatie die in de ogen van klanten waarde genereren. En daarmee wordt een direct inzicht gecreëerd in het werkelijke strategische vermogen van de organisatie.

Het waarderende analyseproces kan ook doorlopen worden met de MVP als uitgangspunt. De vraag waarmee het proces gestart wordt is dan: Op welke manier kan en moet er waarde voor de klant worden gegenereerd?

De vraag is steeds: wat is het kernproces dat bij dit vraagstuk betrokken is? Vanuit dat kernproces wordt verder gekeken. Het kernproces wordt bepaald door de belangrijkste waarden die de klant uit het product, de dienst of van de relatie met de organisatie haalt. Het bijbehorende kernproces is het proces waar deze belangrijkste waarde wordt gerealiseerd.

Soms moet de organisatie, voordat de kernprocessen bepaald kunnen worden, eerst een stap terug doen en aan klanten vragen waarom ze eigenlijk met de organisatie zaken doen? Welke klantwaarde ontlenen ze eigenlijk aan de organisatie? Het is altijd beter dit te vragen dan om zelf conclusies te trekken en het verkeerde te analyseren.
Het bekende voorbeeld dat hierbij hoort is de vraag aan een boormachine fabrikant wat klanten nu echt willen? Het antwoord is natuurlijk niet ‘een boor’, zelf niet ‘een gat’. Het werkelijke antwoord is ‘een mogelijkheid om een schilderij op te hangen zonder dat de klusjesman hoeft te komen’. De organisatie vult deze waarde in met een bepaald product, in dit geval de boormachine. Klanten kopen deze specifieke boormachine omdat:

• ze de boormachine kunnen gebruiken zonde dat ze de klusjesman nodig hebben om uit te leggen hoe de machine werkt;
• omdat er duidelijke tips over schilderijen ophangen op de site staan;
• de machine het ook nog doet als je het schilderij na een jaar ergens anders wilt hangen;
• omdat de man in de winkel je zo’n goed advies heeft gegeven en je rustig, in Jip en Janneke taal heeft uitgelegd waar alle knoppen voor zijn.

Als de vraag het bepalen en uitrollen van de MVP is gaat het bepalen van de klantwaarde en vervolgens het bepalen van de kernprocessen er wel van uit dat er een duidelijke keuze is voor een bepaalde doelgroep. Anders is er ook geen klantwaarde te bepalen. 🙂 In dat geval – als er geen MVP is om mee te werken – is het verstandiger een klassieke bedrijfskundige analyse te maken en vanuit dat overzicht van sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen op een waarderende manier tot een MVP te komen. Dit kan bijvoorbeeld door een Strategisch Fundament Analyse te doen.

Vanuit het kernproces wordt verder de organisatie in gekeken:

1. Het kernproces – het proces dat het mogelijk maakt de waarde voor de klant voort te brengen;
2. De direct ondersteunende processen – die processen die nodig zijn om de kernprocessen door te laten gaan;
3. De niet-direct ondersteunende processen – deze processen zijn voor de langere termijn nodig om de kernprocessen te kunnen doen, maar niet bepalend voor de dagelijkse voortbestaan van deze kernprocessen;
4. Restprocessen – dit zijn de overige processen in de organisatie die niet direct verbonden zijn met de kernprocessen.

Het grote verschil is dat daar waar het bij ‘klassieke’ bedrijfskundige analyses wordt gekeken naar wat er niet goed gaat, er bij deze manier van analyseren juist wordt gekeken naar wat wel goed gaat. Waar is de organisatie sterk in? Wat draagt bij aan waarde-creatie (voor de klant)? Wat is uniek?

Natuurlijk worden ook de zaken die niet goed lopen in beeld gebracht, maar met die zaken wordt alleen iets gedaan als het de organisatie af houdt van het doel dat het wil bereiken.

De vragen die bij elk onderdeel dat onderzocht wordt worden gesteld zijn:

• Wat maakt dat we (deze) waarde kunnen leveren aan de klant?
• Welke sterke Punten en unieke kwaliteiten kunnen we de organisatie verder richting haar doel brengen?
• Zijn we hier echt goed in? Welke bewijslast hebben we hiervoor? Is dit waar klanten ook voor komen of blijven?
• Welke zaken houden ons tegen om waarde te leveren aan klanten? Op welke manier houdt het ons tegen? Wat zouden we allemaal kunnen doen als dit ons niet tegen zou houden?
• Waarom is dit nog niet opgelost?
• Als er zaken fout gaan, wat maakt dat de fouten niet groter of erger zijn dan ze nu zijn?

Het idee achter deze waarderende analyse is dat op een relatief snelle manier zicht gekregen kan worden op die processen die:

• in ogen van klanten echt belangrijk zijn;
•  sterke punten opleveren die potentieel – bij doorontwikkeling – tot nog meer waarde kunnen leveren

Stappenplan

Stap 1 – Bepalen van het vertrekpunt

Door het scherp hebben van de vraag van de organisatie (de vraag-achter-de-vraag) wordt afgebakend waar de analyse zich op moet richten. Bij dit bepalen van het vertrekpunt is het belangrijk helder te hebben (en gecheckt bij klanten) wat de waarde is die de organisatie creëert: waarom komt de klant nu echt?

Stap 2 – Kernprocessen

Vanuit het vertrekpunt wordt het kernproces bepaald waarmee de waarde voor de klant – die hoort bij de vraag/het vertrekpunt – wordt gecreëerd.

Stap 3 – Direct en niet-direct ondersteunende processen

De direct en niet-direct ondersteunende processen die ervoor zorgen dat de kernprocessen door kunnen gaan.

Stap 4 – Sterken en zwakten

Bij de drie ‘niveaus’ van processen wordt gekeken naar sterkten – die zaken die ervoor zorgen dat er waarde geleverd kan worden – en zwakten – die zaken die ze organisatie belemmeren nog meer waarde te leveren.

Stap 5 – testen van de sterken en zwakten

De sterkten worden getoetst aan de hand van de VRIO:

• V – Value – levert deze sterkte daadwerkelijk waarde voor klanten?
• R – Rare – is deze sterkte uitzonderlijk in de markt / ten opzichte van de concurrentie?
• I – Imitability – Geeft deze sterkte een voorsprong op de concurrentie?
• O – Organizational – Is de sterkte procesmatig geregeld?

Sterkten die op alle vier onderdelen scoren zijn Fundamentele sterkten, mogelijke dragers van de strategie.

De zwakten worden in de volgende groepen ingedeeld:

• Fundamentele zwakten – deze zwakten belemmeren de organisatie waarde te creëren voor klanten;
• Ondermijnende zwakten – deze zwakten belemmeren de organisatie haar Fundamentele sterkten in te zetten;
• Mogelijke zwakten – deze zwakten belemmeren de organisatie mogelijk in de toekomst Fundamentele sterkten in te zetten;
• Neutrale zwakten – zwakten die geen effect hebben op de waarde-creatie en het inzetten van fundamentele sterkten.

Aan de eerste twee groepen zwakten moet iets worden gedaan, de derde groep moet bewaakt worden en de vierde groep zwakten (meestal de grootste groep) kan met rust gelaten worden.

Stap 6 – Vergroten van klantwaarde

Met het inzicht dat nu verkregen is wordt de klantwaarde verhoogd. Dit kan op een manieren:

1. Meer inzetten van de sterkten die nu voor de klantwaarde zorgen zodat er meer klantwaarde wordt geleverd;
2. Het verhelpen van fundamentele en ondermijnende zwakten zodat er meer klantwaarde gecreëerd kan worden;
3. Het inzetten van andere sterkten om aanvullende klantwaarde te leveren.

De uitkomst duiden vanuit de perspectieven

Vanuit het rode perspectief:

Gebruiken van de waarderende analyse geeft direct zicht op de kernprocessen en wat die kernprocessen in stand houdt. Dit inzicht waar klantwaarde wordt gecreëerd geeft vaak direct een impuls aan de resultaten (waar je aandacht aan geeft groeit, en dat geldt zeker voor de processen die er in het oordeel van klanten echt toe doen). Vaak is in organisaties niet op alle plekken bekent waarom de klant nu eigenlijk klant is, wat de klant nu echt waardeert in wat de organisatie doet en levert. Het wel weten brengt juist die punten automatisch in zicht als er beslissingen worden genomen.

Vanuit het groene perspectief:

Nu we weten waar klantwaarde gecreëerd wordt kan er bewust gewerkt worden aan het op die manier vergroten van klantwaarde dat de doelen van de organisatie gehaald kunnen worden. Sterkten die voldoen aan de vereisten van Fundamentele sterkten geven een goede basis voor aanscherpen of versnellen van de strategie.

Vanuit het blauwe perspectief:

Vanuit het blauwe perspectief is het natuurlijk belangrijk regelmatig te checken:

• welke waarde klanten echt willen – en hoe deze behoefte zich in de loop van de tijd ontwikkelt. De vraag is dan: zijn we met deze verschuiving in behoeften over een paar jaar nog ‘in business’?
• welke waarde concurrenten leveren en of de eigen sterkten nog steeds voldoen aan de VRIO. De vraag is dan: hoe toekomstbestendig zijn onze Fundamentele sterkten?
• of er andere waarden zijn die de organisatie op basis van de bestaande fundamentele sterkten geleverd kunnen worden. De vraag dan: wat kunnen we met onze Fundamentele sterkten nog meer voor onze klanten doen?

Soort vragen:

Dit model kan bij de volgende vragen gebruikt worden:

• Op welke manier kunnen we de waarde voor klanten vergroten?
• Welke strategie kunnen we kiezen die ons snel bij ons doel brengt?
• Welke strategie heeft niet alleen een effect op klanten maar heeft ook een bindend en motiverend effect op de organisatie zelf?

Andere modellen

Soortgelijke modellen:

• de klassieke bedrijfskundige analyse – waar de interne organisatie aan de hand van de functionele gebieden of bedrijfskundige velden wordt doorlopen;
• het 7S-en model – het McKinsey model dat een andere doorsnede van de interne organisatie.
• Waardeketen van Porter – waarbij de interne organisatie doorlopen wordt met als vertrekpunt het productieproces.

Aanvullende modellen:

• alle instrumentele modellen die de kern en ondersteunende processen inhoudelijk kunnen analyseren;
• de Strategisch Fundament Analyse – uit deze analyse komt het door-analyseren van de sterkten en zwakten. De SFA heeft ook soortgelijke dooranalyses van de Kansen en Bedreigingen waardoor een volledig strategisch beeld ontstaat.

Persoonlijke tip of opmerking

Toen ik voor het schrijven van deze tekst terugkeek naar de afgelopen jaren ontdekte ik dat ik eigenlijk al jaren gebruik maak van deze methode, bewust en onbewust. Gewoon, omdat het de manier is om vraagstukken op te lossen die:

1. zeer effectief is, omdat de organisatie alles wat nodig is al in huis heeft en er ook nog goed in is;
2. een boost aan energie en motivatie geeft, omdat de medewerkers in de organisatie die dingen mogen doen waar ze goed in zijn;
3. direct effect heeft bij klanten, omdat klanten directe meer waarde krijgen en de positieve energie merken die de organisatie uitstraalt;
4. direct een goede basis legt voor toekomstige ontwikkelingen, omdat de organisatie zich beter bewust is van haar unieke Fundamentele sterkten en gedurende het proces vaak ook nog een aantal nieuwe Fundamentele sterkten ontwikkelt.

Feedback maakt mij beter…

Voor mij is het interessant om te weten of deze beschrijving voor jou werkt. Geeft het je genoeg informatie over het model? Kun je met het stappenplan oom echt aan de slag? Helpt het je dat de uitkomst binnen de drie verschillende perspectieven wordt geplaatst?

Ik hoop dat je mij feedback wilt geven op deze beschrijving. Met jouw feedback kan ik deze en andere beschrijvingen verbeteren. Graag hoor ik van je wat voor jou werkt en wat je handig vindt aan deze manier van een model beschrijven, en wat je mist of er graag nog bij zou zien.

Zet jouw feedback in het reactieveld hieronder en help mij de modelbeschrijvingen zo optimaal mogelijk te maken.

Krachtige groet,

Marischka

PS. Als je geïnteresseerd bent in mijn nieuwe bedrijfskundig hulpmiddel ’50+1 modellen’ kun je dat hier aangeven en hou ik je op de hoogte en geef ik je bij introductie van 50+1 modellen’ een mooie introductieaanbieding.